Ілюзія прибутку: як вчасно розпізнати проєкти, що тягнуть бізнес на дно
Уявіть класичну ситуацію: команда завантажена на 100%, клієнти стоять у черзі, виручка зростає, бухгалтерські звіти показують обороти... але коли власник заглядає в гаманець в кінці кварталу, там порожньо. Або ж прибуток настільки мізерний, що виникає питання: «Заради чого ми так важко працювали?».
Це «пастка обороту», в яку потрапляють як малі агенції, так і великі виробничі компанії. Дослідження показують жорстоку правду: зазвичай лише невелика частка проєктів генерує основний прибуток компанії. Решта — це «пасажири», які ледь окупаються, або, що гірше, «вампіри», які непомітно висмоктують ресурси, перекриваючи успіхи інших.
Як перестати працювати «за їжу», навчитися передбачати збитки ще до завершення проєкту і чому інтуїція тут — поганий порадник? Розбираємося на реальних кейсах.
Кейс 1. Пастка «хорошої людини» та невидима робота
Почнемо з історії однієї SMM-агенції. Вони працювали за класичною схемою фіксованої оплати (retainer): клієнт платить узгоджену суму на місяць, а агенція веде його соцмережі. На перший погляд, модель виглядала прозорою та зрозумілою.
Питання виникли, коли власник вирішив з’ясувати, чому попри повну завантаженість команди, фінансовий результат місяця виявився нульовим. Аналіз показав, що проєкти ділилися на дві категорії:
- «Звичайні»: чітке технічне завдання, мінімум правок, швидке погодження матеріалів.
- «Вимогливі»: часті дзвінки, регулярні прохання «швиденько переробити», довгі наради та необхідність особистих зустрічей.
Раніше в компанії дотримувалися підходу, що інтенсивна комунікація та гнучкість — це невід’ємна частина якісного сервісу, яка має надаватися «за замовчуванням». Проте, коли керівництво вирішило проаналізувати реальну структуру витрат і запровадило фіксацію робочого часу, отримані дані змусили переглянути цю стратегію.
Звіт продемонстрував неочікувану тенденцію: клієнти, яких вважали ключовими через їхню активність та залученість, за фактом виявилися збитковими для агенції.
- Виробнича частина: безпосередня робота над створенням контенту займала, наприклад, 10 годин.
- Адміністративна частина: на комунікацію, численні узгодження, обговорення правок і поїздки на зустрічі витрачалося ще близько 15 годин.
Тобто понад половину робочого часу фахівці витрачали на процеси, які раніше не бралися до уваги при розрахунку собівартості проєкту.
Коли фіксований місячний гонорар розділили на реальні 25 годин навантаження, з’ясувалося, що вартість години роботи спеціаліста на цьому проєкті виходила нижчою за собівартість. Фактично, агенція доплачувала зі своєї кишені за можливість працювати з цим клієнтом, а прибуток від «звичайних» проєктів повністю поглинався збитками від «вимогливих».
Рішення: після впровадження системного трекінгу часу (з точністю до 10 хвилин) компанія отримала об’єктивну картину. Від співпраці з найбільш нерентабельними клієнтами довелося відмовитися. З іншими переглянули умови співпраці: все, що виходить за межі обумовленого пакету послуг, почали тарифікувати погодинно. Це дозволило швидко вирівняти фінансові показники та підвищити маржинальність бізнесу.
Кейс 2. Чому ми помиляємося в оцінках: ІТ-парадокс
У сфері розробки ПЗ або складних технічних послуг проблема ще глибша. Тут складно оцінити завдання на старті, а ризики часто множать бюджет на два.
Розглянемо реальний приклад ІТ-аутсорсингу. Компанія бере складний проєкт, оцінює його в $55 000. Це велика сума, команда вмотивована. Проєкт тривалий, відповідальний.
У фіналі проєкт здано, клієнт щасливий, але фактична собівартість робіт для компанії склала $65 000.
Де зникли $10 000?
Корінь проблеми крився не у старанності чи кваліфікації розробників, а в недостатній точності методології оцінки та планування на старті проєкту.
- Недостатня декомпозиція завдань: на етапі попередньої оцінки деякі функціональні блоки не були розбиті на достатньо дрібні підзадачі. Через це команда не змогла одразу ідентифікувати приховані технічні нюанси та складність інтеграцій, які стали очевидними лише в процесі роботи й потребували додаткового часу.
- Неповне врахування ризиків: у плані не було закладено достатніх часових буферів на етапи, що не стосуються безпосередньо написання коду. Зокрема, процеси впровадження, розгортання на серверах та фінального тестування зайняли значно більше часу, ніж очікувалося.
- Scope Creep (розповзання обсягу): клієнт періодично звертався з проханнями про «дрібні» покращення. Оскільки вони здавалися незначними, їх часто виконували без оформлення додаткових угод. Проте в сумі ці дрібниці акумулювали значну кількість годин, які не були оплачені.
Якби компанія вела періодичний моніторинг собівартості, вони б побачили проблему на етапі, коли витрачено $20 000, а зроблено лише 25% роботи. Це дало б простір для маневру: переговори про збільшення бюджету або спрощення функціонала. Але проблему побачили постфактум.
Практичний інструментарій: як виявити «дірки» в бюджеті
Інтуїція («мені здається, ми довго з цим возимося») не працює. Потрібні цифри. Ось перевірені методи, як малий бізнес виявляє збиткові проєкти.
1. Тотальний облік часу (навіть якщо ви не продаєте години)
Це база. Навіть якщо ви продаєте стільці, вам треба знати, скільки часу менеджер витрачає на обробку замовлення цього конкретного клієнта.
Сучасні інструменти (Tracy, Toggl Track, Clockify, Harvest) дозволяють фіксувати час у розрізі «Клієнт» → «Проєкт» → «Тип роботи».
- Інсайт: важливо розділяти час на Billable (той, що оплачує клієнт) і Non-billable (внутрішні наради, навчання, простій).
- Приклад: невелике диджитал-агентство з’ясувало, що співробітники витрачають лише 60% часу на клієнтські завдання. Оптимізація внутрішніх процесів підняла цей показник до 75%, що автоматично збільшило прибуток без найму нових людей.
2. «Чесна» собівартість (Activity-Based Costing)
Для виробництва це критично. Часто накладні витрати (оренда, світло, зарплата директора) просто ділять порівну на всі товари. Це помилка.
- Реальний кейс: виробник меблів мав широку лінійку продуктів. Після запровадження детального обліку (де враховувалися не тільки матеріали, а й реальний час роботи верстатів і майстрів над кожною моделлю) виявилося, що кілька складних дизайнерських стільців мають від’ємну рентабельність. Вони були красивими, приваблювали увагу, але кожен проданий стілець генерував збиток.
- Дія: частину моделей зняли з виробництва, для інших — спростили конструкцію, знизивши собівартість.
3. Прогнозування «Estimate to Complete»
Не чекайте кінця місяця. Головне питання, яке має ставити менеджер щотижня: «Скільки нам ще залишилося витратити, щоб завершити?».
- Формула проста: Фактично витрачено + Прогноз скільки ще треба = Очікувана собівартість.
- Якщо Очікувана собівартість > Бюджету клієнта, у вас проблеми.
Це дозволяє виявити «червоний прапорець» ще на етапі 30–40% виконання проєкту й почати рятувальні дії.
4. BI-системи та інтеграція даних
Раніше це було доступно лише корпораціям, зараз — кожному. Інструменти на кшталт Power BI, Looker Studio або вбудовані аналітики в CRM (Accelo, Xero) зводять дані в один екран.
Ви бачите не просто «ми заробили 100 тисяч», а дашборд, де червоним підсвічені проєкти, маржинальність яких впала нижче 20%. Це дозволяє керувати бізнесом на основі фактів, а не відчуттів.
Як передбачати збитки наперед: 4 сигнальні ракети
Як зрозуміти, що новий проєкт стане проблемою, ще до підписання контракту або на ранніх стадіях?
- Низька валова маржа (Gross Profit Margin) на старті. Якщо ваші розрахунки показують, що після покриття прямих витрат (зарплата виконавців, матеріали) залишається менше ніж 30–40%, будь-яка помилка або затримка зробить проєкт збитковим. У вас немає «подушки безпеки».
- Розмиті вимоги та відсутність слова «Ні». Якщо клієнт каже «зробіть, щоб було красиво», а ви не фіксуєте чіткі межі — це гарантований збиток. Scope creep (розповзання меж) — головний ворог прибутковості в послугах.
- Низький коефіцієнт реалізації (Realisation Rate). Це різниця між тим, скільки ви могли б виставити в рахунок (за годинами), і скільки фактично виставили. Якщо ви постійно робите знижки або списуєте години, бо «незручно взяти за це гроші», проєкт приречений.
- Точка беззбитковості (Break-Even Analysis) для нових продуктів. Перш ніж запускати нову послугу чи товар, порахуйте: скільки одиниць треба продати, щоб вийти в нуль? Часто малий бізнес запускає продукти «на удачу», а потім роками тягне збитковий напрямок, бо «шкода кинути».
Висновок: сміливість відмовляти
Найскладніший урок для малого бізнесу — навчитися звільняти клієнтів і закривати проєкти.
Дані, отримані через трекінг часу та фінансовий аналіз, дають вам не просто цифри, а аргументи. Коли ви бачите, що престижний клієнт приносить збитки, ви маєте моральне право прийти до нього і сказати: «Ми хочемо працювати з вами, але за поточної моделі це неможливо. Ось статистика витрат часу. Давайте переглядати бюджет або обсяг робіт».
У 80% випадків адекватні клієнти погоджуються на нові умови. В інших 20% — ви втрачаєте клієнта, але починаєте заробляти більше.
Зрештою, хто озброєний даними — той отримує прибуток.
Дмитро Сікорський